KPIs der Rechtsabteilung: Den Beitrag von Legal im Unternehmen messbar machen

Im Budgetgespräch legt der Vertrieb Umsatzzahlen vor, die Produktion Stückkosten und Auslastung, das Marketing Kampagnenergebnisse. Die Rechtsabteilung legt vor, dass sie viel zu tun hatte. Diese Asymmetrie ist für viele General Counsel ein wiederkehrendes Ärgernis: Der Beitrag der Abteilung ist real, aber unsichtbar, und was unsichtbar ist, wird in Budgetrunden als Kostenblock behandelt.

KPIs für die Rechtsabteilung sind der Weg aus dieser Position. Gemeint sind wenige, bewusst gewählte Kennzahlen, die zeigen, wie schnell die Abteilung liefert, wie sie ihre Mittel einsetzt und welche Risiken sie beherrscht. Die Herausforderung liegt weniger im Rechnen als im Auswählen: Juristische Arbeit ist heterogen, und schlechte Kennzahlen sind schlimmer als keine, weil sie falsches Verhalten belohnen.

Wer das Thema angeht, sollte deshalb mit der Frage beginnen, was die Geschäftsführung eigentlich wissen will. Meist sind es drei Dinge: Bremst Legal das Geschäft oder beschleunigt es. Ist das Geld gut eingesetzt. Und sind die großen Risiken unter Kontrolle. Entlang dieser drei Fragen lassen sich die sinnvollen Kennzahlen ordnen.

Durchlaufzeiten: die Kennzahl mit der größten Wirkung

Keine Zahl prägt das Bild der Rechtsabteilung im Unternehmen so stark wie die Antwortgeschwindigkeit. Für die Fachbereiche ist Legal genau so schnell, wie sich der eigene Vertrag oder die eigene Anfrage anfühlt. Deshalb ist die Durchlaufzeit die erste Kennzahl, die sich lohnt: die Zeit vom Eingang einer Anfrage oder eines Vertragsentwurfs bis zur abgeschlossenen Bearbeitung.

Damit die Zahl aussagekräftig wird, braucht sie zwei Verfeinerungen. Erstens die Trennung nach Vorgangsart, denn eine Standardgeheimhaltungsvereinbarung und ein Unternehmenskaufvertrag gehören nicht in denselben Topf. Zweitens die Trennung von Liegezeiten: Wie lange lag der Vorgang bei Legal, wie lange beim Fachbereich, wie lange bei der Gegenseite. Ohne diese Trennung wird die Rechtsabteilung für Wartezeiten verantwortlich gemacht, die sie nicht verursacht, und umgekehrt.

Aus der Durchlaufzeit ergibt sich fast von selbst eine zweite Ebene: der Anteil der Vorgänge, die über Standardvorlagen und definierte Prozesse laufen, gegenüber echten Einzelfällen. Steigt dieser Anteil, sinken die Durchlaufzeiten meist mit, und die Abteilung kann zeigen, dass sie ihre eigene Arbeit systematisiert.

Interne und externe Kosten ins Verhältnis setzen

Die zweite Fragerichtung betrifft den Mitteleinsatz. Die Gesamtkosten der Rechtsfunktion bestehen aus internen Kosten, also Personal und Infrastruktur der Abteilung, und externen Kosten für Kanzleien und Dienstleister. Interessant ist weniger die absolute Höhe als das Verhältnis und seine Entwicklung: Welche Arbeit wird intern erledigt, welche extern vergeben, und folgt diese Verteilung einer bewussten Entscheidung oder dem Zufall.

Aussagekräftig wird die Betrachtung, wenn man externe Ausgaben nach Anlass gliedert: laufende Beratung, Projekte, Streitigkeiten. Daraus lassen sich Fragen ableiten, die in Budgetgesprächen tragen: Welche wiederkehrenden externen Mandate ließen sich durch internen Aufbau ersetzen, und ab welchem Volumen rechnet sich das. Umgekehrt zeigt die Gliederung auch, wo externe Vergabe richtig ist, etwa bei seltenen Spezialthemen, für die sich internes Know-how nicht lohnt.

Eine ergänzende Größe ist der Bezug zur Unternehmensgröße, etwa Rechtskosten im Verhältnis zum Umsatz über mehrere Jahre. Solche Verhältniszahlen sind mit Vorsicht zu behandeln, weil Geschäftsmodelle sich stark unterscheiden, aber sie machen die eigene Entwicklung über die Zeit sichtbar und versachlichen die Diskussion.

Risikokennzahlen aus dem Vertrags- und Streitportfolio

Die dritte Fragerichtung ist die anspruchsvollste, denn vermiedene Schäden lassen sich nicht direkt messen. Was sich messen lässt, ist der Zustand der Portfolios, für die Legal verantwortlich ist:

• Vertragsportfolio: Anzahl und Wert laufender Verträge, Anteil mit bekannten Abweichungen von den eigenen Standardpositionen, anstehende Verlängerungen und Kündigungsfristen der nächsten Quartale.
• Streitportfolio: Anzahl offener Verfahren und Auseinandersetzungen, Streitwerte, Rückstellungsentwicklung und Ausgang abgeschlossener Fälle im Verhältnis zur ursprünglichen Einschätzung.
• Compliance-Bild: Bearbeitungsstand von Prüfungen und Maßnahmen, offene Punkte aus Audits, Schulungsstand in relevanten Zielgruppen.

Diese Kennzahlen erzählen zusammen eine Geschichte, die Geschäftsführungen verstehen: Hier ist das Risiko konzentriert, so entwickelt es sich, und das tut die Abteilung dagegen. Wichtig ist die Ehrlichkeit der Darstellung. Ein Risikobericht, der immer grün ist, verliert seine Glaubwürdigkeit genau dann, wenn sie gebraucht wird.

Daten erheben ohne zusätzlichen Erfassungsaufwand

Der häufigste Grund, warum KPI-Initiativen in Rechtsabteilungen scheitern, ist der Erfassungsaufwand. Wenn Juristen für das Reporting zusätzliche Formulare pflegen müssen, ist die Datenqualität nach wenigen Wochen unbrauchbar. Die Regel muss deshalb lauten: Kennzahlen entstehen als Nebenprodukt der Arbeit, nicht als Zusatzaufgabe.

Praktisch heißt das, an den Stellen zu messen, wo Vorgänge ohnehin digital laufen. Ein zentraler Eingangskanal für Anfragen, etwa ein Funktionspostfach oder ein einfaches Ticketsystem, liefert Eingangsdatum, Vorgangsart und Abschlussdatum automatisch. Ein Vertragsregister, das ohnehin für Fristen gepflegt wird, liefert das Vertragsportfolio. Wo solche Systeme fehlen, ist ihre Einführung der eigentliche erste Schritt des KPI-Projekts, denn sie nützt der täglichen Arbeit unabhängig vom Reporting. Kennzahlen, die sich nur mit manueller Nacherhebung gewinnen lassen, sollte man schlicht weglassen, so interessant sie wären.

Der Fallstrick reiner Aktivitätsmetriken

Zum Schluss die wichtigste Warnung: Aktivitätszahlen sind verführerisch und gefährlich. Anzahl geprüfter Verträge, Anzahl beantworteter Anfragen, Anzahl geführter Schulungen, all das lässt sich leicht zählen und wächst zuverlässig, wenn man es misst. Nur sagt es nichts über Wert. Eine Abteilung, die an der Zahl geprüfter Verträge gemessen wird, hat einen Anreiz, jeden Vertrag über den eigenen Tisch zu ziehen, statt Standardfälle über Vorlagen und Freigaberegeln in die Fachbereiche zu geben. Die Kennzahl steigt, der Beitrag sinkt.

Jede Aktivitätszahl gehört deshalb mit einer Wirkungs- oder Qualitätsgröße gepaart: Durchlaufzeit statt nur Stückzahl, Anteil eskalationsfrei abgeschlossener Verhandlungen statt nur Verhandlungszahl, Nutzung der Selbstbedienungsvorlagen als Erfolg statt als Kontrollverlust. Und die Gesamtzahl der Kennzahlen gehört klein gehalten. Ein Bericht mit fünf Zahlen, die jeder versteht und die jemand kommentiert, schlägt jedes Dashboard mit dreißig Kurven.

Fazit

Der Wertbeitrag einer Rechtsabteilung wird nicht dadurch sichtbar, dass man alles misst, sondern dass man die richtigen wenigen Dinge misst: Durchlaufzeiten getrennt nach Vorgangsart und Verantwortung, den bewussten Einsatz interner und externer Mittel, und den Zustand von Vertrags- und Streitportfolio. Die Daten dafür müssen als Nebenprodukt sauberer Prozesse entstehen, sonst überlebt das Reporting den Alltag nicht. Wer zudem der Versuchung reiner Aktivitätsmetriken widersteht, bekommt etwas, das in Budgetrunden selten ist: eine Rechtsabteilung, die ihre Geschichte mit Zahlen erzählen kann.